„Liquidität ist der entscheidende Hebel“, Jens Christoph, Leef Blattwerk GmbH

Die 7,25%-Anleihe der LEEF Blatt­werk GmbH kann noch bis 27.02.2027 gezei­chnet werden. 2025 war für das Unter­nehmen ein Trans­formations­jahr, wie Geschäfts­führer Jens Christoph erläutert. wisefood wurde integriert, LEEF versteht sich heute als europä­isches Platt­form­unter­nehmen für nach­haltige Verbrauchs­materialien. Im Mai ist LEEF im e-Commerce um über 50% gewachsen. In der aktuellen Planung, die von den Wirtschafts­prüfern für die Plausi­bilisierung herangezogen wurde, ist das Erreichen des operativen Break Even zum Ende des ersten Quartals im kommenden Jahr geplant. Der entscheidende Hebel für das Wachstum ist die Liquidität, wie Jens Christoph betont.

GREEN BONDS: Sie haben den testierten Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2025 veröffentlicht. Der Umsatz konnte deutlich gesteigert werden, der Jahresfehlbetrag aber auch. Der Fehlbetrag ist höher als der Umsatz. Was sind die Hintergründe?

Jens Christoph: Das Geschäftsjahr 2025 war ein Transformationsprozess des Unternehmens Leef. Die Wechsel in der Geschäftsführung ging mit einem klaren Restrukturierungsauftrag einher. Während des Geschäftsjahres 2025 ist genau das vollzogen worden. Aus einem Unternehmen, dessen Kern eher die Entwicklungsorientierung mit dem Fokus auf einem einzigen Material war, ist ein sich herausbildendes europäisches Plattformunternehmen für nachhaltige Verbrauchsmaterialien geworden. LEEF ist heute kein klassischer E-Commerce-Händler mehr, wie es die wisefood vorher war. Dieser Transformationsprozess war umfassend. Hierfür wurde nicht nur rund das halbe Team ausgetauscht und wieder neu aufgebaut.

Wir haben genau genommen nicht das bestehende Unternehmen optimiert oder nur restrukturiert. Wir haben in den vergangenen 18 Monaten die Grundlage für die nächste Unternehmensgeneration geschaffen. In vielen Bereichen kam das einem unternehmerischen Neubau gleich.

Es war eine technische Neuaufstellung, denn der Kauf der wisefood brachte keine ordentliche technische Infrastruktur mit. Wir haben das komplette technische Setup migriert, angepasst und massiv erweitert. Der Unterbau aus Technologie und Software ist grundlegend neu gedacht worden. Unser Fokus lag primär auf Prozesseffizienz und Datenerkenntnis, um Skalierung effizient betreiben zu können. Über 800 Produkte und einen enorm großen Kundenkreis lean zu managen, erfordert exzellente, schlanke Prozesse. Neben den operativen Themen im Supply-Chain, im Marketing und im digitalen Vertrieb, gab es auch organisatorisch und administrativ viel anzupassen, da sich das Geschäftsmodell so grundlegend verändert und gleichzeitig auf Effizienz getrimmt werden musste – unsere Berichtspflichten sind ja auch im Interesse unserer Investoren stark angewachsen.  Diese Restrukturierung hat das Team zu gefühlt 200% ausgelastet und trotzdem konnte – quasi als Seiteneffekt – noch ein Umsatzzuwachs von mehr als 40% realisiert werden.

Der Fehlbetrag von rund 3 Mio. Euro war gemessen am Restrukturierungsauftrag durchaus ganz am unteren Ende. Das Gute ist: Der Fokus war klar formuliert, denn die Restrukturierung durfte nicht in die starken Wachstumsphasen hereinreichen, die wir jetzt gerade erleben. Die Gesellschaft befindet sich damit heute in einer grundsätzlich anderen Phase. Während 2025 von Restrukturierung geprägt war, liegt der Fokus jetzt auf Skalierung, Wachstum und operativer Profitabilität.

Die Restrukturierung war kein Dauerzustand, sondern eine einmalige Investition in die Skalierungsfähigkeit. Der große Kostenblock liegt hinter uns.

GREEN BONDS: Laut Prognosebericht erwarten Sie für das Geschäftsjahr 2026 ein starkes Umsatzwachstum von 120%. Der Rohertrag soll auf knapp 3,0 Mio. Euro zunehmen.  Um die geplanten Umsatzerlöse realisieren zu können, bedarf es weiterhin eines erheblichen und kontinuierlichen Aufbaus des Warenbestandes, ohne dabei jedoch zu viel Liquidität zu binden. Wie können Sie das erreichen?

Christoph: Danke für diese Frage, denn das ist genau die Crux, die uns im Vorfeld so viel Arbeit bereitet hat. Wir haben das Sortiment aufgeräumt, um eine gut konsolidierte Ausgangsbasis zu haben. Das ist zwar im Sinne des Life Cycle Managements zwar ein permanenter Prozess, jedoch haben wir aus der wisefood-Welt nahezu ein Viertel der Produkte entfernt, um das Angebot sinnvoll zu verschlanken. Dazu kommen Prognosen, die auf guten Szenarien aufgebaut werden müssen, das erledigen wir mit dem Business Intelligence System. Die besondere Komplexität entsteht durch die sich gegenseitig verstärkenden Wachstumsparameter. Da wir nicht nur international skalieren, sondern in den Nationen auch auf mehreren Plattformen und darüber hinaus die B2C-Sichtbarkeit dazu nutzen, den B2B Bereich nachzuziehen, entstehen zusätzliche, iterative Skaleneffekte. 

Sie beschreiben implizit mit Ihrer Frage ein klassisches und erschreckend realistisches Dilemma. Wir sind im Mai so stark gewachsen – das waren im E-Commerce über 50% im Vormonatsvergleich – dass es uns unmöglich war, die Warenbestände so schnell wie erforderlich aufrechtzuerhalten. Das gab dann eine unschöne „Delle“ im Juni und nun geht es nach den Lieferungen wieder weiter bergauf. Manche nennen das ein Luxusproblem, weil der Markt das ja offensichtlich aufsaugt. Aber wir lassen natürlich ungerne Umsätze und Profite liegen, wenn sie realisierbar sind. Umso wichtiger sind ausreichende Bestandspuffer, die im Übrigen auch in der aktuellen geopolitischen Lage mehr als sinnvoll sind.

Was wir zudem benötigen, sind sich weiter verkürzende Zyklen in der Warenbestandsrotation. Realistisch verbessern sich diese mit zunehmenden Daten und dieser Prozess läuft. Bedeutet: die Zahl der Schätzungen und Interpolierungen nimmt mit der Anzahl der Transaktionen immer weiter ab. KI hilft bei diesen Modellierungen sehr.

GREEN BONDS: Sie gehen laut Prognosebericht ebenfalls davon aus, dass sich die Liquiditätssituation durch die Zeichnung der Anleihe verbessert. Wie viel Kapital benötigen Sie, um das geplante Umsatzwachstum zu realisieren?

Christoph: Unsere Planung ist konservativ und setzt deutlich unterhalb des maximalen Emissionsvolumens an. Aber bitte verwechseln Sie unsere Planung nicht mit unserem Anspruch. Unser Anspruch geht weit über die Planungen hinaus. Wir verfügen über die notwendigen Hebel, um den Wachstumsprozess gezielt und deutlich zu beschleunigen – sei es durch fokussierte Marketingmaßnahmen, durch den strategischen Ausbau von Ressourcen in einzelnen Plattformbereichen oder die konsequente Weiterentwicklung technischer Automatisierungsprozesse.

GREEN BONDS: Gibt es bei Ihrem Geschäft saisonal starke oder schwache Monate?

Christoph: Salopp geantwortet: Gestern ja, morgen eher nicht. Bislang gab es in unserem Markt einen starken Sommer und einen schwächeren Winter. Das ist aber mitnichten ein physikalisches Gesetz. Die Internationalisierung und die saisongerechten Sortimente sind der entscheidende Hebel für die Nivellierung. Dazu kommt unsere immer stärkere Hinwendung zu den Delivery- und Take-Away-Produkten, die im Winter tendenziell stärker performen als im Sommer. Und selbst die Verbreiterung unserer Kundensegmente wirkt dem entgegen. Ob das schon in dieser ersten Wintersaison so perfekt funktioniert, wäre noch eine gewagte Prognose, aber wir arbeiten hart daran.

Aktuell ist uns das Gesamtwachstum noch wichtiger als dessen Verteilung. Aber letztlich bedingen sich diese beiden Aspekte gegenseitig. Der Verteilung geben wir zudem eine ordentliche Portion Opportunismus an die Hand. Am Ende entscheiden zwei Aspekte maßgeblich: Der Kundenwunsch und die Profitabilität. Bei Kundenwünschen und Margen mag es in Einzelfällen Zielkonflikte geben, alles andere ist dem jedoch nachgeordnet. 

Wir haben mit dem französischen Markt bewiesen, dass die Strategie der Internationalisierung funktioniert. Diese lässt sich mit entsprechenden Schwerpunkten in andere Nationen überführen, wie wir das gerade mit Italien und Spanien vollziehen.

Das heißt konkret: Durch Sortimentsanpassungen, Internationalisierung und die Diversifizierung der Kundengruppen nivellieren sich saisonale Effekte immer stärker. Wenn aber Kundenwünsche oder besonders lukrative Saisonprodukte dem Ziel der Verstetigung entgegenstehen, dann leben wir gern damit. Ziel ist dennoch ein möglichst hoher Grad an Verstetigung.

GREEN BONDS: Laut Risikobericht gibt es auch deutliche Risiken. Wo sehen Sie die Gesellschaft aktuell?

Christoph: Das wesentliche Risiko, das wir resultierend aus unserem Risikomanagement im aktuellen Lagebericht beschrieben haben, ist das Liquiditätsrisiko. Paradox ist, dass das Liquiditätsrisiko im Grunde auch eine Resultante aus der Wachstumsgeschwindigkeit ist. Das Gute hieran wiederum ist, dass der Markt vorhanden ist und schnell wächst. Wir haben keinen starken Verdrängungswettbewerb, es ist genügend Raum für gute, kompetitive Entwicklungen.

Die weiteren Risiken lassen sich aus unserer Perspektive beherrschen. Es gibt ein Risiko bei Produktion und Beschaffung, darüber haben wir eben schon intensiver gesprochen, hier stehen unsere gut strukturierten Diversifikationen risikodämpfend dagegen.

Das Marktrisiko fokussiert sich stark auf Amazon. Jedoch sehen wir darin kein typisches Klumpenrisiko, denn wir profitieren enorm davon. Amazon liefert von allen Marktplätzen der Welt die besten Daten. Diese Daten sind höchst wertvoll für uns, sie liefern viele Details für unser Business Intelligence System. Last but not least sorgt Amazon für Sichtbarkeit im B2C-Segment und beschleunigt das brand building. Diese Sichtbarkeit und die resultierende Markenstärke schaffen eine solide Basis für die B2B-Plattformen, sodass wir davon strategisch profitieren. Wir testen Produkte und Märkte vielfach erst über Amazon, validieren unsere Thesen und rollen danach weiter aus. Derzeit entfallen rund 65% unseres Umsatzes auf Amazon. Dieser Anteil sinkt kontinuierlich, während die Umsätze über Amazon absolut weiterwachsen. Aus Risikoperspektive nimmt das – aus Investorenperspektive möglicherweise vermutete – Klumpenrisiko stetig immer weiter ab, wir bewerten das jedoch aus den genannten Gründen deutlich positiver.

Schlussendlich gibt es ein Regulationsrisiko, für das wir im Unternehmen für jedes einzelne Gesetz stets ein kleines agiles Team bereitstellen, dass die Umsetzung vornimmt. Jedes Einzelprojekt ist eingebettet in unser Project Portfolio Management und unterliegt einer regelmäßigen Statusdokumentation. Das stellt bei hoher Umsetzungsgeschwindigkeit sicher, dass potenzielle Risiken frühzeitig bekannt werden, um dagegenzuwirken.

Die Regulation verstehen wir bei Leef positiv. Sie stärkt Verbraucher, wirkt umwelt- und klimaschützend, hat den Meeresschutz im Blick und unterbindet Greenwashing. Insbesondere verschwinden diese unsäglichen selbsterstellten Pseudo-Siegel vieler Marktteilnehmer. Alle Aspekte begrüßen wir. Insofern sprechen wir uns auch klar dafür aus und verstehen die sich entwickelnde Rechtslage trotz aller Widerstände aus der Wirtschaft als Chance. Und ja: Das braucht Ressourcen und nicht zu knapp – aber es sorgt auch für fairen Wettbewerb. Wir hätten uns gewünscht, dass die nationale Legislative rechtzeitig für Klarheit gesorgt hätte. Das ist leider nicht der Fall, sodass alle Marktteilnehmer Restrisiken haben – aber hier unterscheiden wir uns nicht von allen anderen. 

GREEN BONDS: Ziel muss es sein, zeitnah positive Cashflows und Ergebnisse zu erwirtschaften und auch ein positives Eigenkapital aufzubauen. Wie lange wird das nach Ihrer derzeitigen Planung dauern?

Christoph: D’accord, beim einleitenden Satz bin ich völlig bei Ihnen. Das ist auch meine zentrale, sehr persönliche Aufgabe, die integraler Bestandteil meines Restrukturierungsauftrages durch die Gesellschafter war und ist. In unserer aktuellen Planung, die auch von den Wirtschaftsprüfern herangezogen wurde, für die Plausibilisierung unseres weiteren Weges, ist das Erreichen des operativen Break Even zum Ende des ersten Quartals im kommenden Jahr geplant. Von dann an lassen sich die darauf aufsetzenden Planungen an die jeweilige Marktsituation anpassen. Ob es dann in erster Linie zu Thesaurierungen kommt oder weitere Wachstumsziele angegangen werden, muss dann auch mit den Eigentümern der Gesellschaft im Einvernehmen geklärt werden. Grundsätzlich stehe ich mit meiner Person tendenziell für Wachstumsrealisierungen als für operative Zurückhaltung. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die Wachstumsperspektiven groß und die Risiken zu managen sind – und aktuell ist genau das der Fall. Und natürlich müssen dann auch Thesaurierungen für eine schrittweise Verbesserung der Kapitalstruktur sorgen.

Das wird später keine „reine Lehre“ in die eine oder andere Richtung sein. Wir werden mit Sicherheit die potenziell profitabelsten Vertriebskanäle oder Länder nicht zurückstellen. Aber klar ist auch, dass wir dann mit gezielten Schritten sowohl freien Cashflow generieren und auch das Eigenkapital wieder drehen müssen. 

Was aber Wesen und Kern des Geschäftsmodells darstellt, ist auch die Wachstumsstärke. Schauen Sie, allein zwischen März und Mai konnten wir unsere Run-Rate von 2,75 Mio. Euro auf 4,4 Mio. Euro anheben – also in lediglich rund 8 Wochen. Dieser Verlauf ist tendenziell nach oben offen, sofern die Liquidität ausreichend zur Verfügung steht – am Markt und am Team wird das nicht scheitern. Die aktuelle Umsatzentwicklung liegt bereits deutlich über den historischen Jahreszahlen und bestätigt die Dynamik der Restrukturierung. Für eine Vollkonsolidierung reichen zwei bis drei Jahre bei weiterhin guten Verläufen aber aus.

Unsere Kostenstruktur ist nunmehr eine andere als während der Restrukturierung. Die wesentlichen Investitionen in Organisation, Technologie und Plattformfähigkeit liegen hinter uns. Die nächsten Mittel dienen überwiegend der Finanzierung des Wachstums und des Working Capitals, nicht einer weiteren grundlegenden Restrukturierung.

GREEN BONDS: Eine weitere Stärkung des Eigenkapitals wäre auch von Vorteil.

Christoph: Ja, das ist fraglos richtig. Das haben wir auch jüngst erst wieder bewiesen und auf Ebene der Muttergesellschaft eine solche Transaktion vorgenommen, die dort das Eigenkapital um rund 1,3 Mio. Euro verstärkt hat. Insofern sind wir auch weiterhin offen für eine Ergänzung des Gesellschafterkreises. Beim Eigenkapital ist so genanntes „smartes Geld“ noch einmal viel interessanter, also gerade in die Richtung strategischer Transaktionen. Als wir kürzlich die wisefood übernommen und schließlich verschmolzen haben, war das sicher ein Teil dessen, was wir am Markt gerade erleben. Da finden einige Konsolidierungen statt. Es ist auch damit zu rechnen, dass aufgrund der sich massiv verschärfenden regulatorischen Situation in Europa gerade kleine oder jüngere Mitbewerber vom Markt gehen. All das zeigt einen großen und unterschätzten Markt, der in hohem Maße in Bewegung ist. Und da liegen bekanntlich die größten Chancen.

Die Attraktivität, die uns beim Betrachten vieler Entwicklungen in der deutschen und europäischen Wirtschaft fehlt, ist in unserer Branche das reizvolle Zusammenspiel mehrerer Aspekte. In einem sowieso wachsenden Markt, der Konsumentenwünschen Rechnung trägt, der große Nachhaltigkeitseffekte erzeugt, die mindestens europäisch, eher aber global wirken, in dem Greenwashing erheblich erschwert wird, der regulatorisch stark befeuert wird und im gleichen Zuge die Eintrittshürden hochzieht – da kommen jetzt genau die Themen zusammen, die Ökonomie und Ökologie versöhnen. Das ist leider in verschiedenen anderen ESG-Bereichen nicht der Fall und wir würden uns das auch für andere Unternehmen und Branchen wünschen. Wir blicken da jedoch auf ein sehr attraktives Bedingungstableau und nutzen es. Daher ist Liquidität der entscheidende Hebel, ob als Eigenkapital oder Fremdkapital, wie wir es gerade mit unserer Anleihe als Investitionsobjekt anbieten.

Das Interview führte Christian Schiffmacher, www.green-bonds.com 

Eckdaten der neuen LEEF Blattwerk-Anleihe